向华为学习绩效管理

绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的指标，对员工的工作表现及取得的业绩进行评估，并将评估结果与员工的收益或在企业的发展机会相结合的管理方法。基本上每家企业都会声称自己有比较好的绩效管理。但实际上，笔者在多年的管理咨询工作过程中发现，很多企业都缺少科学有效的绩效管理，或者说企业的绩效管理还存在很多误区。

首先，从考评的内容来分析。华为的工作绩效考评关注未来的工作改进，所以华为要求绩效考核指标尽量细化而且定量。
通常而言，销售、生产等业务部门很容易制定清晰量化的考核指标，这本身与公司制定的业绩目标息息相关。但是职能部门的考核往往会由于指标定性而且不落地的原因，让考核者不好衡量，也让被考核者不情愿接受。所以华为的考核部门积极分析思考，尽量做到考核指标容易衡量。例如，针对人力资源部门，员工招聘完成率及员工的离职率代替了人力资源整体工作表现这样的定性指标，而新员工培训完成率及培训满意度则代替了员工培训管理情况这样的定性指标。我们不难发现，合理的指标考核帮助华为员工用数字说明工作的完成情况，也方便员工对未来工作计划进行清晰梳理。

其次，在考评方式方面。华为对员工绩效关注的同时，更关注对团队的考评。
华为规定，在年终评定中，业绩不好的团队原则上不能提拔干部，也不允许跨部门提拔。也就是说，员工在自身接受考评之前，他所在的团队或部门已经接受公司层面的整体考评了。员工个人的业绩会受到部门考评结果的影响，如果部门整体业绩不达标，员工的升迁及个人奖金会受到很大程度的影响。所以，华为的团队考评驱动各部门或团队的员工上下同心。而华为整体员工形成合力，就能促进公司的业绩成长。

第三，华为针对中高层管理者与一般员工的考评有着很大的差别。
华为虽然开展严格的绩效考评，但是对普通员工付出的劳动，还是强调要给付高于行业平均的报酬。而对中高层管理者或者公司干部，则提出全方位的要求。这其中不仅仅包括业绩、专业能力、协调能力、而且也包括员工的献身精神。华为对于干部的考评还包括关键事件行为表现的评价，这主要评价了干部在关键事件的过程管理能力及应对突发事件的能力。另外，在对管理干部的年终考评中，华为强调360 度的全面评价，目的是要求管理干部能够服众。

第四，华为在执行考评时，首先要求员工进行自评。
任正非曾多次指出，“华为一定要推行以自我批判为中心的组织优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力”。军人出身的任正非继承了我党我军的光荣传统。他认为，知人者智、自知者明，只有清楚认知自己的缺点的人或组织才能自觉的要求进步。所以华为强调，自我批判不仅是个人进行自我批判，华为的各部门团队也要进行自我批判。

第五，华为在考评过程中，强调有效的上下级沟通。
华为要求上级领导对下级进行考评时，必须将对下级的评价、成绩、缺点等进行面对面的沟通。在华为，考评者与被考评者的沟通与信任被认为是绩效考评工作成功的基础。因为，一般绩效考核目标是由上而下逐步分解的，而在过程中，对员工工作热情的激励就可能出现不科学之处，而沟通将会对不完善的绩效考核进行及时的调整。当绩效考核的双方目标达成一致之后，考核方案也就自然合理化，员工在工作中也就会努力完成目标。

第六，华为要求员工绩效考评结果必须有优良差的强制分布，与之相对应的就是泾渭分明的奖惩制度。
在华为的绩效考核体系中，10-15% 的员工考评可得A，不超过45% 的员工得B+，40-50% 的员工考评为B，5-10%的员工考评为C 或D。在考评中为C或D 的员工，三年内不能涨工资，不能配发股票，当年的奖金为零，而且更为重要的是C 和D 的员工将可能成为公司优先裁员的对象，这就要求一般员工努力向优秀员工看齐。有惩就有奖，任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，华为会针对评级为B 及以上的员工，根据级别与绩效的不同，来设定该员工当年的虚拟股配股数量。由于华为每年的股票分红收益都在30% 左右，所以很多员工甚至愿意使用内部贷款通道，借钱购买配给的虚拟股票。而员工获得股票之后就会与公司形成利益共同体，这又进一步激发了员工的奋斗热情。
通过对华为的绩效考核管理进行分析，我们可以发现，企业的绩效考核如果要真正有效执行，就必须从量化指标、团队考核、员工自评、绩效沟通、考核结果应用等多个方面进行落地。否则，绩效考核很可能会成为上下和气、有名无实的例行公事，考核也就失去了它原本应有的意义。