在销售中，“差异”可能是出现频率最高的词。客户经常会问销售，你与其他品牌有哪些不同（差异）？而销售也会主动告诉客户，自己和别人的产品相比有什么不同（差异）。技术顾问会说，我们的方案和对手相比有独一无二的优势。甚至有些公司还要求销售人员一入职就背诵产品的差异性。仿佛“差异性”就是一句包销产品的咒语，只要能念出来就可以“召唤神兽”了。
客户眼里的好产品
在召唤出神兽之前，我们要思考两个问题。
1. 差异和谁比较？
估计大部分人的答案都是“和竞争对手比较”。但仔细一想，出钱的明明是客户，我们为什么非要和对手过不去呢？如果你有五个对手，难道还要挨个去比吗？
2. 为什么要突出差异？
可能有人认为，突出差异不是理所当然的吗？如果自己的产品与对手的一样，那么客户凭什么买你的呢？然而，你的产品和对手的不一样，难道客户就应该买你的了吗？
“期望”的参照物
差异到底和谁比较？我们举一个例子就容易理解了。
甲准备为自己买一件风衣。在进入商场之后，他找到了一个卖风衣的柜台开始试穿。试了几件之后，他觉得其中一件很不错，但本着货比三家的消费原则，他没有立即购买，而是准备再看几家。
不久之后，他找到了第二个卖风衣的柜台，又开始试穿。他惊喜地发现，有一件风衣穿在自己身上十分高大上，自己非常喜欢。然后一看价格——1.6万元。这坑爹的价格是自己所不能承受的，他只有转身离开。
然而，商场里再也没有卖风衣的地方了。他只好回到第一次试穿的柜台，心有不甘地再次穿上了那件最初认为不错的风衣。但这次的感觉和第一次试穿时完全不同，怎么看都别扭。于是，他决定不买了。
甲的采购决策过程可能很多人都经历过。我们来看看他是如何判断一件产品好坏的。
甲第一次试穿，觉得不错，是与什么比较呢？是和自己脑子里的风衣形象进行比较。在买风衣之前，他脑海里就已经有了一张自己穿上风衣的照片。这张照片也许没那么具体，甚至还很模糊，但肯定存在。
当他第二次试穿时，其实还是和头脑中的照片比较，只是这时的照片与刚进商场时的已经不同了。因为他已经用第一件风衣修正了试穿之前头脑中的风衣形象。但他头脑中的这件风衣，未必和第一次试穿的风衣一模一样。或许他发现了第一件风衣的问题，心底暗自想，希望以后试穿的风衣不要有这个问题。
以此类推，第二次试穿后，第二件风衣又进一步修正和完善了他头脑中风衣的样子。这就让他期望的风衣样子更加清晰、具体和丰富了。虽然由于价格问题，他无法接受，但毫无疑问，他是喜欢这件风衣的。
所以，当他再次回头试穿第一件风衣时，就完全没有了当初的兴奋劲儿。因为比较的对象变了，他头脑里的风衣被第二件风衣修正过之后，已经变成了另外一个样子。由于试穿效果和第二件差异太大，所以他得出结论：这件风衣不是我想要的。
从表面上看，似乎是两件风衣在作比较（竞争对手之间的比较），但我们细想一下就会明白，风衣还是那件风衣，只是客户的看法发生了巨大的转变。因为客户真正的参照对象是自己头脑中的那张照片。伴随着三次试衣，这张照片先后出现了三次。我们给这张照片起了一个容易理解的名字：（客户的）期望。
解构客户“期望”
虽然大家对“期望”并不陌生，但如果问你“期望”里包含了什么，你又会觉得很模糊。似乎有愿景、期待、希望、蓝图……看起来很复杂，但我们把它从销售的角度解构一下，就清晰多了。它有三个相互关联的要素：目标、障碍、措施。
目标——客户希望达到的结果。比如减少人工成本，体育场要设计成城市的地标工程等，这些都是目标。目标可以是具体的，如成本降低15%；也可以是模糊的，如建造高大上的楼房。大部分销售情景下，客户的目标总会有一个从模糊到具体的过程。
说到目标，就有人想到“愿景”，然而愿景与目标并不一样。愿景是要做成什么样子（what），比如客户要求设计师在商场大楼里多设计两个门；而目标是客户希望带来的结果（result），比如多设计两个门是为了在节假日人流密集的时候，方便疏散人群。从销售实践来看，目标对客户的刺激要远大于愿景。
障碍——阻碍目标实现的问题和困难。比如设备维修率高导致延迟交货，团队能力差导致项目迟迟不能交付等。障碍的存在就是你的产品或公司存在的理由。也就是说，销售人员的产品或公司的某些特性（实力），一定对应着客户的某个障碍。通常情况下，阻碍目标实现的障碍不止一个，而客户未必清楚每一个障碍，这就是销售的操作空间。
措施——解决障碍、实现目标的方法。比如超过一定库存就自动报警，让有经验的设计师加入团队，为运输车队买保险等。措施并不是产品功能或者公司实力，它可能是销售提出来的，也可能是客户提出来的。
说到“期望”，很多人的头脑中立刻会闪现出一个词汇：超出期望。比如，第二件风衣就是超出期望制造的购买欲。站在销售的角度，这并不是超出期望。因为销售中所说的期望，本身就是动态的，是无法测量的，就像要测量一个人的心理阴影有多大一样，根本不现实。
所以，差异不是与对手作比较，而是与客户头脑里的期望进行比较。其实，客户判断一件东西好坏的标准很简单：与期望的东西越一致就越好，而不是差别越大越好。
因此，与竞争对手的比较并非是两个产品之间的直接比较，而是要看谁的产品更符合客户期望。从某种程度上说，差异是竞争思维，优势是客户思维，而销售的责任就是消除差异，不是创造差异。
怎样让产品变好？
如果你想让自己的产品或方案得到客户认可，有两种办法：一是改变自己的产品，使其更加符合客户期望；二是引导客户期望，使其更加符合自己的产品。如果你的产品恰巧与客户的期望完全一致，那根本不需要销售了。
事实上，我们大部分销售的选择都是第一种。他们认为，满足客户的期望就是“以客户为中心”。所以，你经常会听到这样的话，“客户要求的，你们技术部门凭什么不能改？难道不知道以客户为中心吗？”
这些抱怨听起来都有道理，但如果每个客户提出的要求都要满足，那你需要发明一个无所不能的神器，这显然不现实。当然，也不是说不能改，而是要看这个需求到底能满足多少客户的需要。
做销售，最终目的都是成功卖出自己的产品或者服务。当然，你得先清楚自己的优势，这里的优势并不是你认为的优势，而是客户认可的。如果你是卖汽车的，你的汽车空间大不是优势，因为有人喜欢方便停车的微型车。如果你是卖水果的，水果甜也不一定是优势，因为有的人患有糖尿病。当我们清楚优势的来源之后，我们可以设计一个五步流程来完成“引导期望，创造优势”的任务。
第一步：引导目标
期望的第一个要素就是目标，操作流程从目标开始，可以更加聚焦客户的关注，以始为终也会提高效率。针对目标引导，销售人员有三个处理步骤：
1.了解目标。我们可以通过提问来了解客户的采购目标。比如，“您对本次新车间建设的目标是什么？”“您对系统建设有哪些要求？”“您对设备采购的希望是什么？”这里的提问通常是开放式的。不管客户的回答是清晰，还是模糊，你做好记录就行了。
2.发展目标。当客户回答完后，你就要进入控制类提问了。你可以这样问，“我觉得您提出的建议非常重要，我们曾做过类似的项目，客户还给我们提出过降低成本的目标，这是您关注的吗？”这时，你可以同时列举出几个目标。通常情况下，客户都会顺理成章地接受一个或多个关于目标的提议。
3.确认目标。所谓“确认”就是类似这样的表述：“王经理，我确认一下，关于这个项目，你关注的目标一共有三个，分别是……对吗？”这里说的几个目标既包括客户提出的，也包括你植入的。这样问不仅是为了确认，更重要的是让客户认领。当客户说“对”的时候，就会认为是他发现的目标，而不是销售。一旦客户认为是自己发现的目标时，他就会更加积极地投入进来。
第二步：分析障碍
障碍是阻止目标达成的原因，我们之所以要先分析障碍，而不是直接拿出产品，主要有两个原因。
第一，你的产品是客户实现目标的必要条件，而不是充分条件。比如，你给客户说，你的设备可以帮助他提高生产效率，减少订单延期。而客户却说，你的设备是不错，但我们员工的责任心太差，设备再好，他们也不会认真操作。这时你怎么办？难道要去帮客户提高员工的责任心？这在销售上叫做“反论”，即客户提出一个你解决不了的问题，从而否定了这笔订单。
第二，你的产品一定要能为客户的目标做贡献。你产品或方案的每个功能、每项措施都一定是对应客户的某个或某些问题而存在的，否则这个功能就没有意义了。所以先让客户清楚阻碍目标实现的障碍，他就会更加积极地去寻找排除障碍的手段，自然就会迫不及待地跑来向你要产品。
分析障碍的方法和引导目标的路子相似，也是三步。
首先，了解障碍。每一个障碍都针对的是具体目标，如果你知道客户有多个目标，就需要逐一分析。比如，“为什么目前成本居高不下（客户的目标是降低成本）？”“是什么原因造成投诉多（客户的目标是减少投诉）？”
其次，发展障碍。当你了解之后，可以接着问：“不按照计划采购会提高成本吗？”“服务流程太繁琐是造成投诉多的原因吗？”很显然，这就又进入到让客户选的套路了。对很多销售来说，他们挖掘的问题就是从产品能解决的问题着手。
最后，确认障碍。这一步可以直接套用前面让客户认领目标的模式。
第三步：制定措施
问题找到了，你需要帮客户解决。这时候，销售最喜欢做的事就是拍胸脯说：“放心吧，这几个问题我们都能解决。”但当客户问怎么解决时，销售的基本套路无非就是吹公司、吹产品。
这时，客户可能有自己的想法，你必须让客户先说出来。因为客户可能会说出一些曾经的失败案例，比如，“我们曾经做过行动学习项目，对我们企业不合适。”了解了这些情况之后，你才不会再撞枪口。而且客户提出的一些措施有可能正好是你的优势。这里需要注意一点，如果客户提出的措施非常完善和具体，那他很可能被对手洗脑了，你需要提高警惕。
制定措施的方法，也可以按照“了解措施、发展措施、确认措施”的路线来套。但在这三个步骤中，有一个动作始终贯穿着整个销售过程，就是对当前角色态度的理解。
这三部曲似乎一直在讨论客户的期望，但销售人员的真正目的是争取当前客户角色的支持。要获得当前角色的支持，必须先了解他的关注。所以，这个过程中，销售要不断地提出认知类的问题。比如，“你认为这些目标哪些最重要？”“你对这个问题是怎么看的？”理解客户态度就等于找到了销售的突破点。
第四步：链接措施
这一步的主要工作是，用销售人员的产品功能或者公司实力去对应前面引导出来的期望。通俗一点就是，你的符合度越高，优势就越明显。
首先，必须与措施相链接，而不是与目标或者问题。你可以这样开头，“刚才我们讨论了利用预警手段降低成本（措施），我们的产品里还有一个短信触发器功能，一旦超出，触发器会自动通知MAS设备，告知相关人员（产品功能）。你认为这样可以吗？”或者“我们刚才谈到，设计团队必须有大型场馆的设计经验（措施），我想让张总监加入，他是国家多个大型场馆的主设计师，这样如何（公司实力）？”
但需要注意一点，在链接前后，要有价值说明。比如“短信通知后，可以在最短时间内阻止重复购买，节约采购资金。”
第五步：确认满足
当上述步骤都做完之后，你还有一个矫正的步骤，就是向客户确认一下期望的满足度，这里指的是总体确认。比如，“王经理，您关注的内容，我们的讨论是否都覆盖到了呢？”这样问，客户通常都有三种回答模式。
1.部分目标有变化。这时，我们要先确认为什么有变化，因为这种变化很可能是对手造成的。在确认出原因之后，再决定是满足目标，还是说服客户放弃目标。
2.客户表现出对一些障碍的克服信心不足。比如，客户认为销售虽然承诺得很好，但执行起来就很难说。这时，销售不要急于辩白，要先搞清楚客户的顾虑到底在哪里，千万不要拍胸脯妄加承诺。
3.客户希望对一些措施进行修正。这是最好的回应，销售人员只需要在可能的情况下，把客户的想法纳入方案即可。
自己才是真正的优势
通过五步法，你可以建立起自己真正的优势。但这只是一个技巧，当真正使用五步法进行销售时，你会发现一个难点：控制性提问很难。有时候，你根本问不出问题来，因为你也不知道客户可能需要什么目标，每个目标是什么原因造成的，每个障碍该怎样处理。
所以，除了技巧，你还需要功力，这就是对客户业务知识的了解。说白一点，不管是客户知道的还是不知道的，你都要知道。这就要求你去学习客户的业务知识。
要学到什么程度呢？学到比客户还懂他自身业务的程度。这里有一个公式可以直观地说明：
销售人员的专业水平-客户的专业水平=专业落差
专业落差就是决定你建立优势的能力。当专业落差小于0时，你就只有做关系的份。当专业落差趋近于0时，你就可以通过为客户的方案做贡献获得订单。如果专业落差远大于0时，你就可以轻而易举地改变客户的期望。
可能你会觉得很难，销售人员怎么可能比客户更懂他们的业务？这确实需要下功夫，但也没有想象的那样复杂。
首先，你可以把一个客户的经验和教训“卖”给另一个客户。在倒买倒卖的过程中，你就成为了一个有“优势”的人。
其次，你不需要掌握客户的所有业务，大部分时间，你只需要掌握你的产品和方案所影响的客户业务部分。比如，你的设备是生产车间用的，那你就不需要了解客户的财务运作模式。当然，如果你能掌握更多，自然能为客户做多个方面的贡献。
